JavaScript Menu, DHTML Menu Powered By Milonic
  יישום אסטרטגיה בשיטת BSC


מהי גישת "סרגל ההישגים המאוזן"?

על מנת להתגבר על כל הבעיות המובנות בתהליכי התכנון ולבצע ישום אסטרטגיה העונה על האתגרים , הוצגה ב-1992 ע"י פרופ' קפלן ונורטון שיטת ה- Balanced Scorecard ( סרגל ההישגים המאוזן או בקיצור BSC). השיטה שפותחה במהלך השנים הופכת למהלך טבעי ומובן לארגונים בכל העולם, ( למעלה מ-50% מהארגונים הגדולים באר"הב ואירופה מישמים את השיטה) המאפשרת לשפר ביצועים במידה ניכרת,תוך שילוב הטמעה של תרבות ארגונית, הכוללת מהלכים משלימים של הגדרת מדיניות, הגדרת יעדים ומדדים, ניהול העושה שימוש בכלים אלו על מנת לזהות את הגורמים לאי הצלחת האסטרטגיה ו/או את הצורך לשנות אותה מול השוק, ולנקוט בפעולות הנדרשות.

שיטה זו מקשרת בין יעדי החברה הנגזרים מהאסטרטגיה והחזון, לבין גורמי ההצלחה הניהוליים, באמצעות מדדי ביצוע. המדדים מוצגים בפרספקטיבות שונות ומוגדרים לכל דרג בארגון, עד לרמת העובד. התהליך מבוצע, תוך שיתוף המנהלים והעובדים בקביעת המדדים וקבלת היזון חוזר לרמות ההנהלה השונות. הגישה עוסקת ביישום מערכת מדידה "מאוזנת", הכוללת מדדי ביצוע הנגזרים מהערכים המרכזיים של הארגון (כגון הלקוחות, העובדים, בעלי המניות, חדשנות, השיפור המתמיד/התהליכים). השיטה מכוונת את ההנהלה לפעול לזיהוי גורמי ההצלחה הקריטיים, וזאת במטרה לכוון את מאמצי הארגון להשגת היעדים שיביאו להצלחתו. השימוש בשיטה זו מאפשר להנהלה לכוון לשינוי התנהגויות אפקטיבי ומדיד ברמת העובד, מאפשר לעובדים וליחידות להתמקד ולהתיישר מול האסטרטגיה, מאפשר לעודד את המנהלים והעובדים לבצועים ולקשור את התגמול והתמרוץ לביצועים מדידים.

הסיבות ליישום סרגל הישגים BSC מגוונות. במחקר שנעשה ב- 2003 BSC online members survey, השתמשו בשיטה חברות כי ה- BSC: מתרגם את האסטרטגיה למונחים תפעוליים - 86%, מיישר את הארגון לאסטרטגיה – 80%, מביא ליישום מוצלח של האסטרטגיה – 71%, נותן סדרי עדיפות ליוזמות אסטרטגיות – 69%, משפיע על שינויים בארגון – 69%, מסייע בביצוע מטרות אסטרטגיות – 68%, מקשר צוותים ועובדים לאסטרטגיה – 67%, מקשר בין האסטרטגיה לתכנון ותקציב – 65%, גורם לכך שהאסטרטגיה היא "העבודה של כולם" – 60%, גורם לכך שהאסטרטגיה היא תהליך מתמשך – 59%, משיג מודעות אסטרטגיה במהלך העבודה – 58%, מביא לשיפור תוצאות כספיות בארגון – 57%, בונה מערכת ניהול אסטרטגית – 55%, בונה הסכמה בצוות הניהולי – 35%

.

מתוך אותה גישה, יפעל מנהל של כל גוף באותו בארגון להגדיר לעצמו את המדדים הקריטיים הנגזרים מתפקידו, ולנהל את תפקוד הגוף עליו הוא אחראי להשגת היעדים שהגדיר. שימוש במערכת מדדים שכזאת תאפשר למנהל לתקשר את החלטותיו עם הכפיפים, עם הממונה, עם גורמים מקבילים בהיררכיה ועם חברים בצוותי עבודה משותפים. במסגרת זו אנו מבקשים להבליט את המיתאם שנוצר בין המבנה הארגוני של החברה למבנה ההיררכי של המדדים שהוגדרו באותו ארגון. בעזרת סרגל הישגים מאוזן ניתן לאחד באופן לוגי בין סוגי המדדים השונים, ולקשור את כל המדדים ברמות ההיררכיה השונות לאסטרטגיה של כלל הארגון.

סרגל הישגים מאוזן מכוון את הארגון להתרכז בשיפור אותם תהליכים המכריעים להצלחת אסטרטגית הארגון. השיטה יוצרת אפשרות להביו את יחסי הסיבה והתוצאה בין היעדים השונים המוגדרים בתחומי הניהול השונים. בעזרת סרגל הישגים מאוזן ניתן לחבר באופן לוגי בין סוגי המדדים השונים ולקשור את כל המדדים בכל אחת מרמות ההיררכיה השונות לאסטרטגיה של כלל הארגון. כמו כן ניתן לשתף במידע ובתהליכי קבלת החלטות תוך יצירת שפה משותפת בין המנהלים, העובדים והיחידות העסקיות. סקירת המדדים הקריטיים להצלחת הארגון בעתיד מתבסס על ההווה והעבר אולם מוכוונת בחינה מול העתיד. השיטה מאפשרת קישור נכון ברור ושקוף יותר בין הביצועים לתגמולים של המנהלים והעובדים.

מספר נושאים מרכזיים בהם יש להתמקד בעת ביצוע הפרויקט

¨ מהכלל אל הפרטיישום המתחיל ברמת האסטרטגיה ומסתיים ברמת היחידה הארגונית התחתונה
בהיררכיה והעובד הבודד.

¨ ההיזון החוזרקבלת היזון מתמיד מרמת היחידה הארגונית התחתונה בהיררכיה והעובד הבודד
לכיוון ההנהלה לצורך
אישור נכונות המדדים או הצורך בבדיקתם.

¨ מחויבות ההנהלהרתימת ההנהלה לביצוע הפרויקט בכל שלביו. נציג הנהלה יהיה מנהל הפרויקט
וחברי ההנהלה יהיו חברים בוועדת היגוי.

¨ דיון תקופתי מתמיד בתוצאות המדדים ובחינת היעדים.

¨ שיתוף גורמים רב תחומיים (פיתוח ארגוני, או"ש, מערכות מידע, בקרה) הבאים מקצוות שונים
בארגון.

סרגל הישגים מאוזן מכוון את הארגון להתרכז בשיפור אותם תהליכים המכריעים להצלחת אסטרטגית הארגון. השיטה יוצרת אפשרות להבין את יחסי הסיבה והתוצאה בין היעדים השונים המוגדרים בתחומי הניהול השונים. בעזרת סרגל הישגים מאוזן ניתן לחבר באופן לוגי בין סוגי המדדים השונים ולקשור את כל המדדים בכל אחת מרמות ההיררכיה השונות לאסטרטגיה של כלל הארגון. כמו כן ניתן לשתף במידע ובתהליכי קבלת החלטות תוך יצירת שפה משותפת בין המנהלים, העובדים והיחידות העסקיות. סקירת המדדים הקריטיים להצלחת הארגון בעתיד מתבסס על ההווה והעבר אולם מוכוונת בחינה מול העתיד. השיטה מאפשרת קישור נכון ברור ושקוף יותר בין הביצועים לתגמולים של המנהלים והעובדים.

תוצאות השימוש בשיטה אחרי כ-15 שנות יישום

במחקרים אשר בחנו את הקשר בין יישום תפיסת ניהול של מדידה, להישגים (רווחים, מובילות, שביעות רצון לקוחות) נמצא כי חברות המנהלות עצמן דרך "מערכות מדידה מאוזנות"( BSC ) השיגו בקירוב פי שתיים "הצלחה" ביחס לארגונים אחרים באותם סקטורים בתחומי רווחיות, רווח למניה, החזר על השקעה, עלויות המוצר וניצול הנכסים. חברות אלה נתפסות כמובילות בענף ונתפסות כמובילות בחדשנות ושינויים. כמו כן מאפשרות חברות אלה שרות גבוה יותר מהמקובל בענף, איכות מוצרים/שרותים גבוהה יותר, חדשנות מהירה וגבוהה יותר, תהליכי עבודה מהירים יותר ושביעות רצון לקוחות גבוהה יותר. בבחינת ההשפעה של המדידה המאוזנת נראה כי בחברות שנקטו מדידה מאוזנת: יש רמה גבוהה פי 2 בקרב ההנהלה על האסטרטגיה, יותר מפי 2 שיתוף פעולה ועבודת צוות, יותר מפי 2 תקשורת פתוחה ומשתפת , רמה גבוהה מאד של תקשור האסטרטגיה לארגון ורמת בקרה עצמית גבוהה הרבה יותר ע"י העובדים ( J.H. Lingel & W.A. Schieman " From Balanced Scorecard to Strategic , Management Review ,Gauges"). בימים אלו בהם שווי חברות נקבע תוך התייחסות לפוטנציאל הגלום בהם יכולה חברה להעלות את ערכה בצורה ניכרת על ידי הצגת איכות הניהול המיושמת בה. מנקודת מבט זו מהווה יישום "מערכת מדדים מאוזנת" או השימוש ב Balanced Scorecard נקודת זכות בעלת ערך ניכר.

למרות האמור לעיל ישנם גם חולשות ואי הצלחות ביישומי Balanced Scorecard בעולם. ניתוח חוסר ההצלחות מצביע על: צורך ביישום יותר מדי ריכוזי, קשיחות ביישום, רמה גבוהה של מדידה כמותית מלווה בפרטים, הוצאות הקמה גבוהות, קושי באימוץ הכלי בתקופות של צורך בשינויים תכופים, התעלמות מצורכי העובדים, חוסר יכולת מספקת להבנת יחסי סיבה – תוצאה, לא נותן מספיק מקום לפתוח אסטרטגיות חדשות ולא מספיק פתוח לחשיבה ( Evaluation center, Western Michigan Un. 11/02) . מחקר אחר שנערך ע"י ארגון החשבונאות הניהולית באנגליה CIMA (Effective Performance Management with the Balanced Scorecard, 2005) מצביע כי 78% מהחברות שיישמו מדידת ביצועים אסטרטגית, אינן בוחנות בקביעות את הקשר בין האסטרטגיות למדדי הביצוע. 71% מהחברות לא פתחו מערכת לבחינת סיבה-תוצאה או מפת מחוללי ערך. 50% מהחברות אינן משתמשות במדדים לא פיננסיים על מנת להגיע לביצועים כספיים. 79% מהחברות לא ניסו לאמת את הקשר בין המדידה הלא פיננסית לתוצאות כספיות עתידיות . 77% מהחברות המיישמות BSC אינן נשענות על מודלים עיסקיים ו-45% מצאו כי הצורך בהגדרת תוצאות רצויות הוא בעיה יישומית קשה. הסיבות לקשיים ביישום נובעות : מתהליכי שינוי בארגון ( שינוי ארגוני ו/או שינוי ניהולי/פרסונלי) מבעיות בעיצוב המודל (מבוכה בבחירת מחוללי הביצוע העיקריים, הגדרה לא טובה של מדדים), מדדים שנקבעו במו"מ במקום מיקוד בבעלי עניין בארגון, חוסר שימוש במערכות נכונות לשיפור ביצועים ( BPR, LEAN , 6 סיגמה), חוסר יכולת לקשר כמותית בין מדדי ביצוע לא כספיים לתוצאות כספיות, מיקוד פנימי בארגון ללא יכולת להתמקד בגורמי הסביבה והשוק המשפיעים, ניסיון להשתמש ב- BSC כמערכת מדידה תחליפית לבקרת ביצועים ועוד והגעה לכמות של למעלה מ-130 יעדים ב- BSC אחד ברמת הארגון.

למרות זאת חברות המיישמות את השיטה בצורה עקבית , מציגות ביצועים טובים יותר מהמתחרות ועומדות בקריטריונים של תקשורת פנימית טובה, שביעות רצון עובדים גבוהה ושביעות רצון לקוחות מהשרות ואיכות המוצרים.

ESP 
מצוינות באסטרטגיה וביצועים
   

ת.ד. 932 רעננה 43108

   
09-7712030 :טלפון
09-7712026 :פקס
   
ליצירת קשר לחץ כאן
   
 
Built by XEDDEXעמוד הבית