גם מחקר אחר של אונ' הרווארד (What Really Matters, Nitin Nohria 2004 ) שערך בחינה מהם השיטות הניהוליות הנפוצות ביותר שחברות משתמשות בהן בפעילות לאסטרטגיה מוצלחת והתגברות על מתחרים, מציין 4 יכולות פרקטיות קריטיות:
¨ תכנון האסטרטגיה- היכולת לתכנן, לתקשר ולשפר את האסטרטגיה על בסיס התבוננות ולמידה.
¨ יישום האסטרטגיה- יישור תהליכי הארגון אל מול האסטרטגיה על מנת לעמוד בצורכי הלקוחות והביצועים הכספיים
¨ התרבות הארגונית - הצהרה והטמעה של ערכי החברה, רתימת נמהלים והעובדים לעמידה ביעדים וקישור התגמול והתמרוץ לביצועים.
¨ מבנה ארגוני- מבנה גמיש ומשתנה, שטוח ומוריד בירוקרטיה, פריצת גבולות פונקציונליים ע"י נהול תהליכי ושיתוף ידע ומידע.
מפליא לראות כי למרות הבהירות העולה מהמחקרים, ארגונים רבים בארץ אינם קוראים את המפה ולפיכך אינם מבצעים הגדרה של אסטרטגיה פונקציונלית, אינם מבצעים תהליכי סינכרון נכונים בין יחידות ובתוך יחידות, אינם שומרים על קשרי גומלין טובים בין התקציב ותוכנית העבודה לאסטרטגיה, אינם קובעים יעדים תפעוליים חוצי ארגון ואינם לוקחים במידה מספקת את גורמי ההשפעה הקריטיים המוזכרים.
.
לכאורה, כולם מבצעים תהליכי תכנון אסטרטגי שאמורים להביא אותם להגשמת המטרות
והמציאות תופחת על פניהם90% מהארגונים אינם מצליחים מהותית בהגשמת האסטרטגיה.
למה זה קורה?? - כפי שמתאר מנכ"ל GM רוג'ר ב.סמית: "התכנון מבוצע ומושלם,
אבל מושם על המדף ואנחנו הולכים ועושים את מה שהיינו עושים ללא קשר לתכנון" –
בחינת אסטרטגיה לחוד ומעשים לחוד. הסימנים המעידים על המצב חזון ארגוני שאינו מתורגם
לתוכנית עיסקית בהירה,ניצול לא נכון של מערכות המידע, אי שיתוף של דרג הביניים בתהליכי
החשיבה והיישום, ניהול של ממלכות" בהן מבוצעמיקסום מקומי ולא ניהול חוצה ארגון ותהליכי,
חוסר כיול בין רמת התכנון לניהול השוטף
( ההנהלה מקדישה כשעה בחודש על מנת לדון באסטרטגיה )
ורוב המדידה פיננסית ותוצאתית. הסיבות העיקריות לכישלון המעבר מתכנון ליישום הן :
.
· הפרדת התכנון האסטרטגי מניהול הבצוע
· שימוש בתכנון האסטרטגי ככלי בקרה ולא כמעצב מציאות
· חוסר יכולת של התהליך ליצר התראות לגבי אי עמידה בתכנון בזמם 'קרוב לאמת'
.
התנאים ההכרחיים על מנת לגשת בצורה נכונה לשלב היישום הינם: קיום יעוד חזון וערכים בהירים
ומחודדים וקיום אסטרטגיה עיסקית שביטויה מטרות אסטרטגיות בהלימה לחזון וליעוד.
מרכיבי האסטרטגיה צריכים להיות מוסכמים על ידי חברי ההנהלה המעורבים במקרה שנוסחו ע"י המנכ"ל ו/או הדירקטוריון או מנוסחים בשיתוף כאשר זו התרבות הארגונית הקיימת.
