JavaScript Menu, DHTML Menu Powered By Milonic
תכנון אסטרטגיה

קיימות הגדרות רבות למונח אסטרטגיה . אנו בוחרים את ההגדרה " קביעת המטרות והיעדים הבסיסיים לטווח ארוך של הארגון, נקיטת דרכי הפעולה והקצאת המשאבים הדרושים כדי להגשים מטרות אלה ( צ'נדלר, 1962). הניהול האסטרטגי כולל בתוכו 3 מרכיבים: התכנון, הבצוע והבקרה. מנהלים בארגונים רבים, חושבים עדיין כי מהות הניהול האסטרטגי היא בתכנון ומתעלמים מהמרכיבים האחרים. המחשבה הקיימת "הרי האסטרטגיה כתובה וברורה ויש לנו גם תקציב שנתי ותוכנית עבודה, אז הכל ברור וכל מה שנותר הוא לבצע". במציאות, כל מנהל מבין, מדגיש ומבצע את מה שנראה לו חשוב והארגון פועל בצורה לא מסונכרנת ואינטגרטיבית על מנת להגשים את התכנון. התקציב הוא כלי היישום העיקרי ותוכנית העבודה שאינה אפקטיבית, ברוב המקרים, שוכבת על המדף , או במקרה היותר טוב נשלפת פעם ברבעון. מנהלים מדווחים שכל הפעולות שתוכננו בוצעו והתשומות הופעלו , אולם האם גם התפוקות הושגו?? בהרבה מאד מקרים מניחים קשר ליניארי ישיר בין השימוש בתשומות לבין התוצאות. מעניין מדוע מנהלים מופתעים כשהקשר אינו מוכח והתשומות שתוכננו הוצאו, אולם לא הגענו לתפוקות.
.
התכנון האסטרטגי מטפל בהתוויית דרכו של הארגון, השפעה עליה וכיוונו באמצעות החלטות ניהוליות בהווה אשר תוצאותיהן תוכרנה בעתיד. התכנון מאפשר לארגון לבחון את יכולותיו ואת הסביבה העיסקית בתוכה הוא פועל, להחליט על כללי המשחק לתכנון ולבחור את הדרך המשפיעה (אפקטיבית) ביותר על השגת מטרותיו בסביבה העיסקית. קיימות שיטות שונות ומודלים שנבנו על מנת להנחות דרך נכונה לתכנון האסטרטגי. קיימים בנושא מאות ספרים ומתפרסמים כל העת ספרים חדשים. בין המודלים הקיימים ניתן להזכיר את:


¨מודל ה-
SWOT ( חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים).
¨מודל
PEST
(הערכת הסביבה- פוליטית, כלכלית, חברתית וטכנולוגית ).
¨מודל 5 הכוחות התחרותיים של מייקל פורטר.
¨מודל
BCG של חברת היעוץ בוסטון קונסלטינג ( עוסק במיפוי של מוצרי החברה במחזור החיים מבחינת האפקטיביות לארגון)
¨מודל 7
S של מקינזי ועוד .


קיימות מספר אסכולות ( בתי ספר) לבצוע תכנון אסטרטגי ( ספארי אסטרטגיות, מינצברג, אלסטראנד, לאמפל 2006) וביניהן גיבוש אסטרטגיה כתהליך תפישתי, גיבוש האסטרטגיה כתהליך פורמלי, גיבוש האסטרטגיה כתהליך אנליטי, גיבוש האסטרטגיה כתהליך חשיבתי, גיבוש האסטרטגיה שתהליך מתהווה, גיבוש אסטרטגיה כתהליך משא ומתן , גיבוש אסטרטגיה שתהליך משותף, גיבוש האסטרטגיה כתהליך של תגובה, גבוש אסטרטגיה כתהליך של שינוי וכמובן גם קומבינציות של האסכולות הנזכרות. מאמר זה לא יעסוק בהבדלים ובמצבים בהם משתמשים בכל אסכולה.
.
ארגונים משקיעים השקעות כבדות בניסיון לבדל את עצמם ולבחור את ה'נתיב' הנכון להצלחה. במסגרת זו ההתייחסות המסורתית ב-20 השנים האחרונות, הינה ל-3 כיווני אסטרטגיה אפשריים לארגון בפלחי השוק ו/או הנישות הנבחרות:

א. אסטרטגית מחיר– הצעת הערך ללקוח הינה מחיר נמוך.מביאה לידי ביטוי את יתרונות הגודל והיעילות ומנסה ליצור יתרון תחרותי ע"י המחיר המוצע ללקוחות עבור המוצר . החברה השולטת בשוק מורידה מחירים והמלחמה בין החברות הינה מלחמת מחירים. אסטרטגיה זו אפשרית בשוק תחרותי מאד של מוצרים/שירותים ברמת Commodities שאין אפשרות ליצור בידול תחרותי אחר.
ב. אסטרטגית חדשנות- הצעת הערך ללקוח/צרכן הינה מוצרים/שירותים חדשים כל הזמן. המלחמה הינה על יצירת החדשנות ו- Time to market . הבידול התחרותי הינו ביכולת ליצור חדשנות כערך מוסף.
ג. אסטרטגית שרות- הצעת הערך ללקוח הינו שרות טוב יותר. נקודת המוצא בעיקר בשוק השרותים הינה כי זו הדרך היחידה לבדל את החברה מול מתחריה. שרות טוב יותר המטפח ומשמר את הלקוח.
.
נושא החדשנות באסטרטגיה הופך להיות קריטי יותר ויותר. הניסיון לבדל את הארגון ממתחריו הוביל לחיפוש דרכים ליצירת יתרון תחרותי מתמשך וכשארגונים ראו כי אינם יכולים לעשות זאת במסגרת הפעילות עם האסטרטגיות הגנריות לעיל, פנו חלק מהארגונים ליצירת יתרון תחרותי בתהליכי העבודה שלהם שכקשים הרבה יותר לחיקוי. במסגרת זו ידועות יותר הדוגמאות של חברת Wall Mart שיצרה יתרון תחרותי ע"י פתרון לוגיסטי יוצא דופן בשרשרת האספקה, חברת המחשבים Dell שמכרה מחשבים על פי הזמנת ואיפיון לקוח, תוך שליטה על שרשרת האספקה דרך קבלני משנה, חברת Toyota שיצרה שיפור תהליכי ייצור ע"י שימוש במתודולוגיות Lean והגדלת מספר פעולות הייצור לשניה TPS, חברת התעופה Southwest שיצרה יתרון בתהליכי סבב הנחיתה וההמראה בכל שדה תעופה ועוד ( מייקל האמר לסיכום, ארגונים מנסים כל דרך חדשה המוצעת בשוק והספרים העוסקים בנושא, מתרבים ונקנים בצמא ע"י מנהלים המחפשים את 'נוסחת ההצלחה' ( גלגל התנופה, אסטרטגיית האוקיינוס הכחול ועוד).
.
אחד המודלים ההוליסטיים שנותנים פתרון לניהול האסטרטגיה הוא מודל ניהול האסטרטגיה שפורסם באוניברסיטת וורטון ( Making Strategy work , Hrebiniac 2005 ) מציג את תהליך התכנון ותוצאותיו ואת 4 הכוחות המשפיעים:
.

על התהליך. חשיבות המודל באה לידי ביטוי בתהליכים מובנים ליצירת אינטגרציה ברמת הארגון וברמת היחידות , ההתייחסות לצורך לבדוק מחדש את המבנה הארגוני האופטימלי מול התוכנית האסטרטגית, תהליך קביעת האסטרטגיה ברמה הפונקציונלית ( גורמי המטה בארגון ), הקישור הנדרש בין האסטרטגיה לתקציב ותוכנית העבודה (התוכנית העיסקית), הצורך בקביעת מטרות ויעדים תפעוליים לטווח הקצר- עד שנה, והדרך לקחת בחשבון את התרבות הארגונית, מקורות הכוח וההשפעה בארגון,
יכולות המנהיגות והצורך בניהול השינוי .

גם מחקר אחר של אונ' הרווארד (What Really Matters, Nitin Nohria 2004 ) שערך בחינה מהם השיטות הניהוליות הנפוצות ביותר שחברות משתמשות בהן בפעילות לאסטרטגיה מוצלחת והתגברות על מתחרים, מציין 4 יכולות פרקטיות קריטיות:
¨ תכנון האסטרטגיה- היכולת לתכנן, לתקשר ולשפר את האסטרטגיה על בסיס התבוננות ולמידה.
¨ יישום האסטרטגיה- יישור תהליכי הארגון אל מול האסטרטגיה על מנת לעמוד בצורכי הלקוחות והביצועים הכספיים
¨ התרבות הארגונית - הצהרה והטמעה של ערכי החברה, רתימת נמהלים והעובדים לעמידה ביעדים וקישור התגמול והתמרוץ לביצועים.
¨ מבנה ארגוני- מבנה גמיש ומשתנה, שטוח ומוריד בירוקרטיה, פריצת גבולות פונקציונליים ע"י נהול תהליכי ושיתוף ידע ומידע.
מפליא לראות כי למרות הבהירות העולה מהמחקרים, ארגונים רבים בארץ אינם קוראים את המפה ולפיכך אינם מבצעים הגדרה של אסטרטגיה פונקציונלית, אינם מבצעים תהליכי סינכרון נכונים בין יחידות ובתוך יחידות, אינם שומרים על קשרי גומלין טובים בין התקציב ותוכנית העבודה לאסטרטגיה, אינם קובעים יעדים תפעוליים חוצי ארגון ואינם לוקחים במידה מספקת את גורמי ההשפעה הקריטיים המוזכרים.
.
לכאורה, כולם מבצעים תהליכי תכנון אסטרטגי שאמורים להביא אותם להגשמת המטרות
והמציאות תופחת על פניהם90% מהארגונים אינם מצליחים מהותית בהגשמת האסטרטגיה.
למה זה קורה?? - כפי שמתאר מנכ"ל GM רוג'ר ב.סמית: "התכנון מבוצע ומושלם,
אבל מושם על המדף ואנחנו הולכים ועושים את מה שהיינו עושים ללא קשר לתכנון" –
בחינת אסטרטגיה לחוד ומעשים לחוד. הסימנים המעידים על המצב חזון ארגוני שאינו מתורגם
לתוכנית עיסקית בהירה,ניצול לא נכון של מערכות המידע, אי שיתוף של דרג הביניים בתהליכי
החשיבה והיישום, ניהול של ממלכות" בהן מבוצעמיקסום מקומי ולא ניהול חוצה ארגון ותהליכי,
חוסר כיול בין רמת התכנון לניהול השוטף
( ההנהלה מקדישה כשעה בחודש על מנת לדון באסטרטגיה )
ורוב המדידה פיננסית ותוצאתית. הסיבות העיקריות לכישלון המעבר מתכנון ליישום הן :
.
· הפרדת התכנון האסטרטגי מניהול הבצוע
· שימוש בתכנון האסטרטגי ככלי בקרה ולא כמעצב מציאות
· חוסר יכולת של התהליך ליצר התראות לגבי אי עמידה בתכנון בזמם 'קרוב לאמת'
.
התנאים ההכרחיים על מנת לגשת בצורה נכונה לשלב היישום הינם: קיום יעוד חזון וערכים בהירים
ומחודדים וקיום
אסטרטגיה עיסקית שביטויה מטרות אסטרטגיות בהלימה לחזון וליעוד.
מרכיבי האסטרטגיה צריכים להיות מוסכמים על
ידי חברי ההנהלה המעורבים במקרה שנוסחו ע"י המנכ"ל ו/או הדירקטוריון או מנוסחים בשיתוף כאשר זו התרבות הארגונית הקיימת.
הפער העיקרי הקיים היום בארגונים והוא פער הבצוע – כיצד ליישם את האסטרטגיה בצורה
אפקטיבית.
ESP 
מצוינות באסטרטגיה וביצועים
   

ת.ד. 932 רעננה 43108

   
09-7712030 :טלפון
09-7712026 :פקס
   
ליצירת קשר לחץ כאן
   
 
Built by XEDDEXעמוד הבית